[公司薪酬制度范本]关于公司薪酬制度的调查报告_调查报告

2021-08-23   来源:党性分析
??大发展方面,在绩效考核上不够重视,绩效考核制定和操作时存在着诸多问题,故导致绩效考核效果不佳。我认为最主要存在以下问题,现分析如下:

  (一)对绩效考核的定位模糊

  有限公司员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因是通过考核解决什么,达到什么目的,缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段,为了考核而考核,这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用,但也会加大员工心里上的负担,久而久之使员工对考核产生逆反心理。

  (二)考核制度不合理

  有限公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主,没有根据考核内容的不同对绩效考核进行细分,内容基本上是整齐划一,违背了考核的客观性原则。考核标准在制定中也存在着很多的问题。主要是:考核标准设定的不合理、考核标准太笼统,不明确、考核标准的可衡量性太差。

  (三)考核使用的方法过于单一

  在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行的单一考核级评定。考核者作为员工的直接上级,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素,在很大的程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺,难以给出令人信服的考核意见,还使得上下级关系的紧张。

  四、优化有限公司薪酬制度的思考

  薪酬管理作为激励员工的最有效手段之一,它可以增强企业员工对工作的积极性。所以,加强有效的绩效考核机制,使其能有效的发挥激励作用。所以,针对有限公司薪酬制度所存在的问题我认为应采取以下对策:

  (一)绩效考核的定位要明确

  首先,要明确的是为什么要绩效考核。实际上,通过实施绩效考核来解决工资发放的问题,破除平均主义,这种想法本身没有错误,但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点,把所有的努力都指向这一点,就有问题了。如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,我们在操作绩效管理的时候,就必须重视绩效管理系统的建设,建立起“制定绩效计划,设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高”这样的管理流程,强调员工的参与,强调双向沟通,强调绩效管理过程的沟通与辅导,使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分,而不是单独存在的环节。

  (二)制定合理有效的考核制度

  针对绩效标准的不完备、不科学问题,公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标,确保绩效考核的指标设计是有效的,以防绩效考核形同虚设,完全起不到应有的作用。公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定,在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面,所以在选择人员上需要仔细考虑,尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识,不能只是凭空评价,导致绩效考核流于形式。公司应该健全绩效考核激励制度。有激励,员工才有动力去做进一步的努力,否则,员工只是在完成任务,认为做多做少都是一样,会降低员工的积极性。因此,有限公司应该在建立有效考核制度的基础上,加强激励制度,对员工作出公正的评价,让他们在为企业付出的同时有相应的回报,这样,员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励,那就实施金钱奖励制度,如果员工需要精神上的激励,就给予肯定和表扬。

  这样能够有效促进员工的积极性,为公司的发展做好准备。加强管理者对于绩效考核的认识与了解。公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的,但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在公司,高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标,然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解,转变成为部门目标和个人目标,管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立,就要定期检查进度,直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内,制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果,考核目标在多大程度上得以实现,并制定下一个考核期的工作目标。

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